从一个负债率高达98%的全省工业企业第二亏损大户到第一盈利大户，陈雪枫带领着永城煤电集团有限责任公司（下称“永煤”）用了6年时间。
“小，但不故步自封”——这是陈雪枫自己给永煤的评价。
脱困境
“一把手”亲自推销煤，在门口等了4个小时却只等到对方企业的一个副科长，这是陈雪枫初到永煤的亲身经历。
2000年7月，陈雪枫从鹤壁煤业集团调任永煤总经理。尽管已经有面对“烂摊子”的心理准备，但仍然有些意外——“我只是听说永煤亏损，但没想到问题如此严重。”
永煤集团的前身是原煤炭部直属的永夏矿区管委会， 1997年首对矿井建成投产，其后三年，煤炭产量徘徊在一二百万吨，一直严重亏损。
1998年，部属企业下放地方管理，严重亏损，还背负银行巨额贷款和利息的永煤几乎找不到“婆家”。
2000年，永煤年亏损1.2亿元，资本金不足5亿元，负债超过98%，成为全省工业企业第二亏损大户。
让陈雪枫意外的并不是这些数字。
当时，与永煤一街之隔的另一户煤炭企业流传着这样一句话:“要买便宜的煤去对门，那里到处是‘垃圾’。”
“根本不考虑产品的定位，出什么卖什么，连洗都不洗，以重量来计算工作业绩，工人就一个劲出垃圾，煤里都是石头。”陈雪枫很快就发现，这些传言不虚。
当时的永煤不仅产量低，产品还大量积压。“当时矿井设计有几大笑话，没有储煤厂，设计的就是出了煤直接装火车拉走卖掉，完全没有市场意识。”陈雪枫回忆道。
一面是严重亏损，一面是严重的铺张浪费，永煤一个年设计生产能力180万吨的车集矿就花了18亿元。
“当时没有一个好的理念，就是贪大求全。”陈雪枫意识到，永煤并不是没有希望，困难局面完全是理念造成的。
当时投资50亿元建设的永煤，设备全是当时世界上最先进的“高、大、洋”的进口货，号称新型现代化矿区，被永煤人津津乐道。
但在陈雪枫看来，这却是“奔驰车驶在乡间小道上”——原来的井下全部设计成综采工作面，但矿井投产后实际地质情况复杂，这些投资几个亿引进的综采设备有劲使不上。
下综采、上炮采，陈雪枫和新的领导班子作出的决定让众人一片哗然。“改革的倒退”，“搞复辟”，说什么的都有，对于当时的永煤人来说，其意义远不止于一场工艺变革。
陈雪枫自己当起了队长兼技术员，带着工人们下井，教大家怎么打眼放炮。当年，永煤就创下了全国中厚煤层煤炮采纪录，2001年，永煤产量突破400万吨。
“适用的才是最好的，任何现代化的设备和管理都要结合企业实际，实事求是。”陈雪枫说。
只有量没有质，效益还是出不来。卖出去的煤中堆成小山一样的石头，依然是陈雪枫心头之痛。
陈雪枫提出，以标准煤为计量单位，一吨煤按5500大卡发热量为标准，低于这一标准的不仅不算产量，还要进行处罚，高于标准的则可以多折产量。
在一次班前会上，陈雪枫随手捡起一块煤说：“这样的块煤在市场上卖500元一吨，”他“啪”地往地上一摔，“块煤变成了末煤，价格跌到了200元。今后，矿对区队，区队对个人，实行层层收购制，以质论价，月底的工资你们自己算。”
2006年，永煤生产了1300多万吨煤炭，仅由于煤质的提高就增收近2亿元。
攀高枝
当生存不再是问题的时候，陈雪枫开始酝酿一场“三级跳”。
“永煤只有600多万吨的生产能力，不可能做大，以当初的市场形象也不可能做强。”偏居豫东小县城的永煤，虽然到2002年，已经崭露头角，当年实现盈利1.4亿元，但依然籍籍无名，做大做强似乎只是一个遥远的梦想。
“下棋要找高手。”陈雪枫深谙其道。面对经济持续升温，煤炭市场形势渐好的局面，陈雪枫拿出了新的思路——靠大、联大、做大。
陈雪枫第一个成功的“靠大”、“联大”的对象是宝钢。
2002年下半年，掌握了世界一流高炉喷吹技术的宝钢开始在全国无烟煤厂家寻找合作伙伴。得知这一消息，陈雪枫随即决定：与宝钢“攀亲”。可这时，宝钢的调研已基本结束，永煤没有列入其考察范围。
“为了表示我们的诚意，我们专门组团上门拜访，又把人家接到公司实地考察。”对陈雪枫来说，接下来那长达8个月的谈判，充满了煎熬和波折。
双方好不容易提出了合资条款，但是却一直得不到省政府各个相关部门的同意，谈判陷入了僵局。宝钢的谈判代表决定放弃永煤，第二天早上9点启程去山西阳泉、晋城谈判。
“头天晚上我在宾馆等到12点也没见到人，早上5点就堵在人家房间门口，一直等到8点人家起床。”陈雪枫回忆道，“我说，永煤各方面的条件都很好，到其他地方没有这么好的煤。”
“我再和你谈什么？集团领导都跟我说，你问问陈雪枫，他是不是法人代表，说什么事都不算，什么条件都不敢答应。”对方并不为所动。
留给陈雪枫的只有一个小时的时间，他找到了当时主管的企业工委，也就是现在河南省国资委的前身。
“企业工委领导听完汇报以后表示坚决支持永煤与宝钢的合作。后来由企业工委牵头，由抓工业的副省长召集各个部门开会，定下一条，必须以永煤和宝钢合作成功为原则。”陈雪枫至今心存感激。终于，永煤与宝钢实现合作，这也是全国首例煤钢合作项目。
对此，也有一些不同的声音。有人认为，永煤此举在煤炭市场形势大好的情况下，无异于往别人家碗里夹肉。
“我们与宝钢的合作，其意义也不是在于引进几个亿的资金，我们更看重的是宝钢的管理，是宝钢的品牌和影响，宝钢的高炉喷吹煤技术世界公认。使用永煤的煤炭，无疑向世界宣布，我们的高炉喷吹煤是最好的。”陈雪枫很清醒。
武钢等沿江九大钢厂打破常规，在不做任何考察的情况下，纷纷主动与永煤签订煤炭供需协议，且表达出欲与永煤合资合作的意愿。永煤占各大钢厂高炉喷吹煤的份额从5％暴增到60％，掌握了华东市场上无烟煤定价的话语权。
除了明确的产品定位和市场，永煤这一次“攀高枝”，还带来了管理的理念。
据说，宝钢的谈判代表回去汇报时，说了很多和永煤合作能给宝钢带来的好处，集团领导当时就说，合作半天了，都是宝钢的利益，永煤有什么利益？永煤没有利益，这种合作能长久吗？我是让你合作双赢而不是单赢。
于是，陈雪枫提出，能不能把宝钢管理的经验让永煤学习一下。集团领导立刻爽快地表示，宝钢所有的管理软件向永煤开放，随时可以无偿使用，同时可以派永煤的干部来宝钢学习。
占资源
“煤炭是不可再生的能源，一个煤炭企业如果没有雄厚的煤炭资源作后盾，很难有发展后劲。”陈雪枫意识到，对于永煤这样的资源型企业，资源是做久做强最基本的条件，死守永城本部的20多亿吨煤炭资源显然是不够的。
从2002年起，确立了 “立足省内、走向全国、拓展海外”的资源整合战略。对资源型企业的并购重组、矿权的受让或联合开发，永煤的低成本战略扩张在不断进行……
永煤目前在国内所掌控的煤炭资源已超过100亿吨，全部矿区建成后，等于又增加了三个永城本部。预计到2010年，永煤的煤炭产量要达到4000万吨以上。按此开采能力计算，永煤的煤炭能够开采200多年。
有了与宝钢“攀高枝”的成功之后，永煤再度“借船出海”，通过宝钢，与其国际战略合作伙伴世界第一大铁矿石开采商巴西淡水河谷公司（CVRD）合资合作。
巴西CVRD欲借助永煤在煤炭领域的技术和资源优势，成为中国煤炭向巴西出口的桥梁，而永煤集团也想借助于巴西CVRD在世界上的知名度和先进的管理经验以及在矿业资源上的优势，谋求长期稳定的合作。
“巴西CVRD在国际上很多国家占有很多煤田，我们自身和澳大利亚以及其他国家的煤田也还在谈，主要是办煤矿，但是不仅仅是煤矿，还有铁矿、铜矿我们也在考察。整体部属，永煤还是以矿业为主，以矿物的采选为主，不会干其他的。”陈雪枫说。
2006年永煤实现利润超过20.3亿元，占河南省省属企业利润总和的2/3以上。“今年销售额突破300亿元，利润突破30亿元没问题。”永煤的目标是，2010年利润达到100亿元。
按照当初的协议规定，永煤将其下属的龙宇能源股份有限公司引入巴西CVRD、上海宝钢等新的投资主体之后，将整合永煤控股或参股公司的煤炭生产和经营业务，并积极筹划境内外上市。
永煤旗下的煤炭和煤化工板块“A+H”上市正在进行时，计划融资约120亿元人民币。
在陈雪枫看来，资金对永煤来说并不是问题：“长期账上几十个亿的资金没动，缺的是好的团队。”永煤正在构建的“煤—煤化工”、 “煤—有色金属”、“煤—电”等多个产业链。
“煤和煤化工板块、轴承、其他有色金属分别上市。目前能看到的就是这三个板块，至于是单独拿出来某一个品种，还是把有色金属放在一起，这个还在论证。”陈雪枫说。
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洛轴后年上市应该没问题
回首2006年，陈雪枫认为，自己的三大失误之一是“在重组洛轴时花费时间过多，一定程度上影响了永煤这边的事情”。
“让永煤救火重组洛轴，当时我们也没有什么思想准备，进去以后起了很大的波浪。”陈雪枫所面对的波浪更多的是对“煤黑子”能否管好轴承业的质疑。
“外行人来管理内行，首先是个心理上的障碍，再一个我们自身也有担心，毕竟是一个‘一五’期间的龙头企业，如果我们经营不好，那对永煤造成的影响和损失将也是巨大的。”陈雪枫坦言。
永煤在进行了3个月的尽职调查后，进入洛轴，成立了永煤绝对控股的洛阳LYC公司。
“LYC把原来老洛轴能够盘活产生效益的资产都并进来了。有效的资产当时折合了10亿元，其中4亿元的资本金，我们出了2.5亿元。”再加上永煤单方注入的2个多亿流动资产，陈雪枫一下子从永煤掏出了近5个亿用于洛轴。
“我们在三块控制，一个销售，一个供应，一个财务，还要把握薪酬体制。”陈雪枫说。
正当陈雪枫踌躇满志准备用LYC再整体重组洛轴集团时，外资、央企甚至民企纷纷对洛轴虎视眈眈，当地政府也开始动摇了，其后一年，开始陆续和不同的企业谈合作，其中一个就是德国巨头舍弗勒。舍弗勒答应给10亿资金买下洛轴，同时要求永煤退出股份。当时最大理由是，永煤是外行。
实际上，双方最大的分歧还是在于老洛轴当时的6个亿的负债何去何从。
“永煤只是一个大股东，买也应该是LYC买，就在这个价格问题上和出资的问题上有一些分歧。他们想让我们全盘接手，我们想要优质的那一块，不产生效益而且是辅业甚至是包袱的资产，我买它干啥？”但是这样一来，永煤在洛轴的工作就有些举步维艰了，“前后折腾了一年多，我们的经营也受了很大的影响，当时供应商都不供货了，又进入了一个LYC经营也困难的时期。”
外资并购的方案遭到了主管的部委和行业协会的反对。“它只掏10个亿，我就提出来，按外资的条件掏10个亿我买下来。”陈雪枫表示，他确实想过退出，但是经过分析，还是觉得这个行业有很大的发展潜力，而且洛轴有很好的技术团队。
陈雪枫把LYC变成了永煤全资的子公司。这一步，永煤出了6个亿，其中4亿元的资本金，流动资金2亿元。
“重组的思路是，永煤控股在75％以上，战略投资者不论外资也好内资也好，控制在25％之内。”陈雪枫表示，如果政策性破产工作顺利的话，今年年底之前将彻底完成重组，明年年初再进行LYC的重组，吸引战略投资者，“后年上市应该没问题”。
“企业管理有共性，如果有好的管理理念、机制，一套好的管理程序和方法，任何企业都可以搞好。”陈雪枫说。
